1.企業在不同階段的核心競爭力和關注點
如果把企業的成長分為一到十，十到百，百到千萬這三個階段。那么每個階段都有其要抓的重點。
1. 首先一到十階段，要找準細分賽道。
這個階段的企業實力普遍沒有不強，建議尋找一條細分道路，先把這條道路做到極致。華為當年做農村包圍城市的策略，本質也是這樣。
他們先從農村開始，把別人不要的市場做到了，積累了原始資本，后面再跟別人PK城市主市場的時候，就有了根據地。
總結一到十這個過程，一定要先找到一個細分的賽道，先把它跑出來。切忌什么都去抓，什么都抓的結果就是你可能什么都抓不住。
2. 突破十之后，十到百這個階段，企業要面臨的是一個新問題——到底聽誰的，也就是怎么抓住管理紅利。
所謂管理紅利，其實就是從一個團隊的成功變成一個組織的成功，從幾個人的成功，變成五千人的成功。這個過程要實現的就是從人治到法治，
要構建一套流程化管理體系，要解決的是去人化。
什么叫去人化呢？首先，一定要讓每個崗位人員都有權利決定；第二，任何一件事情起碼有兩個人才能決定，這叫控制體系，否則叫腐敗叢生。
誰也說了不算，但是誰的權利都挺大，這就叫做制衡。
3. 從百到千這個階段是人才紅利。最大的問題不是做上千單生意，而是沒有上千個能把這個事做成的干部。
華為在國際化過程這個階段，拼的不是業務到底多怎么樣，而是有沒有人才厚度。這個階段再去招人來不及的。所以這就回到了發展之初，
在產品紅利階段，我們就要解決兩個核心問題：第一，選對人。華為走到今天，各個單元的一把手都是華為自己培養的，從農村包圍城市起，
后來到城市為主體，再到后來國際化，現在全球化的領導者，都是華為自己培養的。第二，分好錢。做老板要先賣夢想，第二還要會分錢。
老板多付出一點，人才就來了，人來了才能一步步去成長，去抓人才的紅利。
4. 最后還有一個戰略紅利。
2011年，華為做了云管端戰略。這三個字透露出來的所謂戰略紅利，總結起來就是一個詞——聚焦。如果無法聚焦在領域里做到世界第一，
就很有可能在戰略上犯什么賺錢做什么的錯誤。只有聚焦，才能讓你具備核心競爭力。聚焦研發，華為早在十年前就開始了布局，2012實驗室里，
兩萬名研發工程師在做底層研究。一個清晰的方向是在混亂中產生的，是從推測中脫穎而出的。戰略決策人勢必要力排眾議，敢于冒險，從懷疑中要
做決定。
企業是時代的產物，看到了每個節點企業要抓的關鍵詞，就要看看如何最大可能不被時代裹挾，實現逆勢增長。逆勢增長的三大法則，除了戰略層面
上應用扭轉危機灰度法則，還有用確定性的管理去應對不確定性的結果的應對危機永恒法則，以及管住人性制度戰勝危機根本法。
三個法則
如何通過戰略灰度法則扭轉危機
如果一項戰略最終無法達成，無外乎這六種情況：
1、缺乏客觀分析。2、缺乏科學的分析。3、缺乏戰略投入。4、缺乏統一思想。5、缺乏可操作性。6、缺乏執行力。
造成戰略無法達成，也不外3個原因：
第一是戰略目標設計就不合理。
第二是資源投入跟不上。
第三是人才能力不匹配。
戰略梳理制定的過程，是企業從混沌中找到方向，從朦朧到清晰的過程，從輸入想法到執行結果要形成一個閉環。既然是在混沌中找方式，
最關鍵的，就是能想到做到。如果沒有執行，沒有報告，沒有監控，這個東西永遠不能落地，執行，是戰略制定的第一要素。
第二要素是四個要點：
第一，戰略的目的在于領先而不是跟隨。
第二，戰略的目的在于長期核心能力的建設，而非短期的回報。
第三，戰略的執行與制定一樣的重要，甚至更重要。
最后，牟定而后動。
戰略不在于你花了多長時間制定，而在于你花了多長時間執行，這個很重要。
怎么從混沌的灰度找到清晰的地圖？
1. 從差距分析：去找一找業績差距的三個問題、績效差距的四個類型。跟最佳同行比差在哪里？和應該占有的市場份額比差在哪里？不同的打法差
在哪里？
2. 要看市場的洞察，我們把它總結成“四看一找”：看行業，看競爭，看客戶，看自己，找機會。最難的戰略是跳出自己有什么的層次去看，
這是最難的變化。
3. 我們的戰略意圖。我們要什么，我們是要市場份額還是要賺點小錢的利潤，這個打法是不一樣的。
4. 找到創新焦點。
5. 我們該怎么設計自己的業務。業務的方向都不對，設計都不對，這個業務肯定跑不出來。
6. 通過業務設計，形成關鍵任務，這個關鍵任務要落實在組織人才和文化上，叫做落實戰略任務到人頭，這就叫清晰的戰略意圖。
接下來這個時代，如果戰略定位上來看，我們需要大量做數字化升級，這是國家提出來的新基建，這里面的成功要素就是以客戶為核心，
構建的能力也是跟客戶的關系。
把戰略地圖分析完，接下來就需要我們把它解剖出一套可執行的任務，以平衡計分卡的四個層面目標為核心，通過分析相互關系而繪制的企業戰略
因果關系圖，解決如何實現增長的問題。
財務層面要追求的目標總結起來就是增效降本，怎么能夠持續增長。增長這件事上，無非就是需要更多的客戶，然后是讓現有的客戶買更多的東西。
怎么讓更多的客戶來，或者怎么讓客戶買更多的東西，需要從三個方面來解決：第一，產品優勢。一個企業，未來做得好壞，一定不是銷售優先而是
具有產品優勢。比如產品要創新，但是怎么做出持續創新呢？肯定不能依靠單個牛人，而是要形成一套創新的流程，把正確做出好東西變成一種流程。
流程，就是優秀經驗的總結。第二是客戶關系。第三是交付力，你到底能不能按期交付，浪費少，周期短，這都是你的競爭力 。這三者合起來才是你
打下客戶的關鍵。
整套體系出來后，得有人干吧，所以也是最初的那個問題：你得選好一點的人去干這個事情。
所以，如果我們要想實現百億的目標，其實要分解出來，就是有哪些產品力的拓展，有哪些客戶關系的完善，以及我們可以如何在交付體系上做提升，
進一步的思考，在流程提升上需要優化哪些流程，讓成功經驗可以快速復制。再往后就是要找到人才。這樣，才能構成最終實現一百億的所有的戰略地圖。
應對危機的永恒法則：
用確定性的管理去應對不確定性的結果
所謂確定性的管理的其一，還是選對人。
成功者身上是有共性基因的，我們要找到成功的基因到底是什么。我相信人才不是培養出來的，而是選出來的。培訓做的是解決知識技能的問題，
解決不了人的根本素質問題。沒有招不來的人，只有給不到的錢。
所以每個領域要把人才當做最重要的一環去做，構建人才戰略。
篩選人才的法則，我把它分成了四個等級五大素質：
0是不具備，1級是有，2級是好，3級是優。
5大素質每個素質用4個等級去評判。
第一項素質是主動性，第二是概念思維，第三是影響力，第四是成就導向，最后一個是堅定性。
華為錄用人才的標準是五個二級，你達到五個二級我才用你，才會讓你員工進來。
確定性管理的其二，是從人治到法治，建立強大的流程。
確定性管理的其三，是構建戰斗型組群。我們用什么樣的組織架構去支撐客戶？
確定性管理的第四，是四步承擔，鎖定高業績。第一步，找到決策人馬，第二步讓決策人認識你，第三步讓它跟你的產品發生關系，第四步讓它感
受到極致性價比，第五步才有機會中標。
其實一個企業要快速成長，最難的是什么？不是在成熟市場上搞增量，而是不斷地去開發拓展新市場。我們今天看很多企業它的新市場盲點特別多，
原因在于很多人沒有動力去開發新市場，新市場不能增長，就意味著我們這個公司想要爆發式的增長，漲不上去，難點就在這里。
以上簡單舉了幾個核心能抓住的，在非確定時代下企業要抓住的確定性管理元素。那很容易提出一個問題，我們到底要管住的是什么？是人心。
戰勝危機的根本法則：管住人性的惡是善的制度
首先要基于人性做好價值機制構建。
大家把績效這個事情庸俗化，只看績效工資了，其實是不對的，要評價這個人敢用不敢用才是重點。評價出來到底這個人能不能用，敢不敢給他升官，
敢不敢讓他發財。
如果我們的評價體系錯了，沒有一個能給企業識別誰給企業到底創造了多少價值和如何創造價值的機制，最終的結果就是分錢的不公，那么以價值創
造當做價值評價的前提，以價值評價當做價值分配的依據，以價值分配當作價值創造的動能的整個人才評價體系循環就會被破壞。
驅動這個評價體系良好運轉，第一個我們要擬定科學的目標，這個目標來自于戰略，所以戰略能夠識別清楚的分到組織，分到個人頭，不分什么指標
上的貴賤，這就是戰略對你的統一要求。第二個我們叫做區分績效等級，抓關鍵人群。不用站隊，我不需要給你站隊，站隊你也不能讓我升官發財，
我就干好我的公司，這就最終為公司的人而站，為自己站，所以這就是我們需要去解決的這套機制。
評價體系做出來了，人性管理的其二，還是分錢。
分錢這個問題，用全面的激勵回報，要給足動力做挑戰。思考一下，我們是不是導向高績效，是不是努力爭取高績效、績效好的人？如果團隊內普遍
是拿錢多，第二年都要去爭取高績效，這就對了。
其次要思考，是不是有組織活力。組織的活力絕對不是大家都拿平均獎金，干的好的人多拿，干不好的人少拿。
最后一點，要構建價值觀?！耙钥蛻魹橹行?，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”是華為的三個價值觀。
其實回來去看，企業經久不衰的關鍵，還是打鐵還需自身硬，能保證企業的持續增長，我們就能在逆勢之中顯示我們的實力。
最后一句話分享給大家，風口永遠是給有準備人的，不要去等待風口。
