馬云曾公開評價，“阿里鐵軍”是阿里巴巴旗下勇猛彪悍、所向披靡的銷售團隊。
在一個團隊中，成員的性格、背景和經歷存在差異，做事風格也大不相同，怎樣才能快速拉近彼此的距離，打造一支高留存率、高績效的鐵軍團隊呢？
作為阿里鐵軍文化建設者之一的歐德張從“思想團建”“生活團建”“目標團建”出發，既分享了硬的制度保障，也分享了軟的“心錨”定位，提出團隊業績目標不只是數字，
更是挑戰，贏不是結果，而是狀態，只有經得起真正的業務、真正的戰斗考驗的人才，才具有真正的價值。
踐行這些理念的領導者，可以凝聚團隊成員的共識并塑造成員的行為習慣，最終打造一支充滿戰斗力、凝聚力、文化滲透力的鐵軍團隊。
化打造的三個重要時期:一是關鍵危機期；二是新員工期；三是老員工期。
1.關鍵危機期
當企業面臨危機，或者面對關鍵戰役時，領導者需要勇敢地站出來。
當年，很多媒體抨擊阿里得了文化病。于是馬云委托他的代言人王帥出來講了一段話：“如果堅守企業文化是一種病，我們愿意病入膏育；如果打擊腐敗是一種錯，
我們愿意一錯再錯?！表権S總裁王衛在順豐小哥被打的第二年，帶著他一起上市敲鐘。
一個領導者站出來，本身就是企業文化建設的一個重要信號，是一種文化現象。領導者需要在戰前動員大會上站出來，在固定儀式站出來，在重大危機時站出來，
在戰后慶功時站出來，這是四個非關鍵的時刻。
2.新員工期
新員工一般都是懷著忐忑的心情進入新公司的，在接下來三個月里，他所看到、聽到、感知到的東西，是他對這家公司的文化最直觀、最深刻的感受和理解，
所以讓新員工融入文化十分關鍵。為了讓員工更好地深入了解企業文化，阿里做了三件事。
一是在新員工培訓時加入有關企業文化和制度的內容。阿里的新員工培訓時間長達27天，其中有近一半的時間是在講企業文化。27天之后，
新員工就會對阿里味道、阿里文化、阿里制度有比較深刻的認知，進而快速融人團隊。盡管這個過程耗時很長，成本很高，但有價值。
二是建立一個新員工融入項目，具體規定第一天做什么、第一個月做什么、第二個月做什么等，內容涉及員工交流、公司架構、業務和流程、短期目標等。
這能夠幫助新員工更快地融入團隊，也能夠通過這個過程讓新員工再次感受企業文化，加深了解。
三是要和新員工達成“五個認同”和“一個認知”。
五個認同是：
(1)行業認同——了解為什么要加入互聯網企業；
(2)企業認同一一為什么在那么多互聯網企業中，選擇了阿里巴巴；
(3)職業認同一一為什么要加入阿里巴巴做這個工作；
(4)團隊認同一一為什么這個崗位會在這個團隊里面；
(5)自我認同一一為什么認為自己能勝任這個崗位。
一個認知，即價值觀認知。
新員工實踐價值觀的第一步，價值觀認知一步。
第二步是認同，
第三步是承諾，
第四步是嘗試行為化，
第五步是行為財富化，
第六步是行為循環化，
第七步是知行合一。
新員工在踐行價值觀時，上級主管一定要及時給予表揚。只有在得到精神鼓勵之后，新員工オ會堅持，往前一步，再往前一步，逐步將行為循環化，最后慢慢地達到知行合一。
如果沒有這個過程，新員工很難真正踐行價值觀。
老員工期
在老員工身上，文化打造的方式是找到故事和甜蜜點，發現身邊事、平常心、真性情?？梢酝ㄟ^儀式和故事等方式，告訴其他員工，老員工都做了什么，
他們是如何踐行企業文化的，企業文化又是如何塑造他們的。
最終，文化是一種啟蒙，是讓那些詞語、金句、行為規范和制度等，在員工身上實現內在化、自覺化，讓人性最本質的光芒煥發出來。
所以，并不是天天跟員工講使命、愿景才叫文化，那些普通人的人生故事，也是企業文化。這些故事說明他們為這家企業付出的努力以及與企業交互的過程，
這些會對他人產生影響。
文化是虛的，要把虛的東西做實；文化是散的，要把散的內容聚合；文化是高的，要把高的姿態放低；文化是硬的，要把硬的形式做軟。這就是文化打造的四大心法。
